Понедельник, 25 Июня 2018 г. 15:01

«Единственная возможность перезапуска «Лизинг-гранта» – это решение вопросов «узких мест»

12 Пн, 10:58 Артем Наумов, @Бизнес Онлайн

Артем Наумов о раздутой сети организаций поддержки МСП, «вендингизации» соответствующих программ и эпохе «сеялок и молоковозов»

«Ее существенный минус заключался в том, что по факту бóльшая часть поддержки уходила в лизинговые компании, а не предпринимателю», — размышляет экс-глава центра поддержки предпринимателей РТ Артем Наумов о программе «Лизинг-грант». В своем очередном материале для «БИЗНЕС Online» Наумов рассказывает об истории оскандалившейся программы развития малого и среднего бизнеса, неопределенности системы оценки проектов и отсутствии креатива в работе ответственных чиновников.

ЗАТЕМ МЫ ВСТУПИЛИ В ПЕРИОД, КОГДА ДЕНЕГ НА ПРОГРАММЫ СТАЛО МНОГО

Моя первая статья о буднях республиканских министерств и ведомств вызвала некоторую дискуссию, я получил очень хорошую обратную связь — как предложения, так и критику. Мне кажется очень важным проанализировать историю. Надо осмыслить, понять те ошибки, которые были допущены. Это очень важно, поскольку без их осмысления мы вряд ли сможем извлечь уроки и запустить другие, эффективные программы или доработать уже действующие.

Начнем с одной из самых популярных и резонансных программ поддержки малого бизнеса — «Лизинг-грант». Сама идея программы, время и место ее внедрения были выбраны довольно удачно. Первый кризис 2008 года, первый момент, когда предприниматели почувствовали, что денежный ресурс в виде банковских недорогих кредитов не бесконечен. Но главная проблема (эта проблема потом красной строкой будет проходить через все программы господдержки МСП), которая была понятна уже до внедрения программы, звучала так: объем средств, выделенных на программу, не дает ей возможность как-то в значительной мере повлиять на предпринимательство в республике.

Если коротко изложить историю программы, то это можно сделать следующим образом. В первые годы она получилась довольно неудачной. В результате ее проведения образовалось несколько победителей, которые практически взяли весь «банк». Но это были очень важные годы. Поскольку благодаря им программа была пересмотрена и основным ее лейтмотивом стала  небольшая помощь (от 50 до 500 тыс. рублей) предпринимателям в микропроизводстве и сельском хозяйстве. Проще говоря, наступили годы «УАЗиков», молоковозов, сеялок, тракторов, теплиц и станков по вязке перчаток, сетки-рабицы, тротуарной плитки и т. п. По факту все остальные 7 лет существования программы она выглядела примерно одинаково. Половина ее уходила на поддержку КФХ и сельхозпредприятий, две трети — на поддержку малых производственных компаний и одна треть — на закупку автотранспорта.

Есть мнение, что самыми неудачными годами работы этой программы были года «сеялок и молоковозов». Государство давало людям деньги и, поскольку люди очень часто были к ним в реальности не готовы, большое количество средств было потрачено на неудавшиеся проекты. Думаю, это можно легко проверить, АО «ЛКМБ РТ», будучи одним из основных «операторов» программы, имел целый парк этих «сеялок и т. п.», которые они вынуждены были изымать у предпринимателей, поскольку те не хотели платить даже те небольшие средства, которые им оставалось доплатить за купленное оборудование. Оглядываясь назад, с точки зрения государственной поддержки этот период можно назвать самым правильным. Объясню свою позицию.

Государство помогало людям, находящимся в «стадии стартапов». Помогало по факту, лишь частично оплачивая расходы. То есть ответственность за результат, как это и должно быть, нес в конечном итоге предприниматель, а не государство. Далее — смешной, на наш взгляд, размер поддержки (бывали суммы и по 36 тыс. рублей) тем не менее логично объяснялся ограниченными средствами программы и позволил поддержать немалое количество предпринимателей. Затем мы вступили в период, когда денег на программы стало много — до 1,5 млрд рублей в год. Это только на разного рода субсидии. И «средний чек» поддержки также укрупнился. В последние годы размер поддержки существенно упал, а программы при этом остались на прежнем уровне и были недостаточно быстро переориентированы.

НАСКОЛЬКО РАЗУМНО УСТРАИВАТЬ ТАКУЮ ОГРОМНУЮ СЕТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПОДДЕРЖКИ МСП?

Так вот,  с «Лизинг-грантом» мы видим историю, когда теоретически с уменьшением размеров фондов поддержки нужно было бы снизить и средний чек. Причем существенно, кратно снижению размера фондов. Последний ее существенный минус заключался в том, что по факту бóльшая часть поддержки уходила в лизинговые компании, а не предпринимателю. Это было аккуратно «зашито» внутри программы еще с того времени, когда единственным оператором программы была АО «ЛКМБ РТ», учредителем которой является республика. Потом список так называемых уполномоченных лизинговых компаний стал открытым, но пункт так и остался. В результате по факту предприниматель получал оборудование в рассрочку, иногда со скидкой — в зависимости от того, какую лизинговую компанию он выбрал. Ну то есть этот момент полностью зависел от аппетита лизинговой компании.

К чему все это? Опыт, казалось бы, неудачного периода — периода «сеялок и тракторов» — в результате не был учтен в полной мере. Именно в этот период программа государственной поддержки была направлена на тех, кто действительно в ней нуждался. И этот важнейший урок, который был заложен в этом примере, мы так и не смогли должным образом понять и масштабировать.

Заранее оговорюсь, что в поисках «идеальной модели» мы с командой уже в период «после ЦПП» проанализировали практически все программы поддержки малого бизнеса, которые применяются в России и в развитых зарубежных странах. Пытаться уместить в одной статье все наши выводы было бы крайне неудачным вариантом. И я постараюсь дальше в следующих статьях изложить основные моменты.

Но хотелось бы остановиться на одном очень важном аспекте. Он особенно важен в контексте последних «разборок», в очередной раз связанных с «Лизинг-грантом». Мы ввели такой термин, как «вендингизация» программ поддержки МСП. То есть в идеале нам надо добиться ситуации, когда поддержка выдается максимально дистанцировано от чьих-либо интересов; затраты на обслуживание программ поддержки составляют не более 1–2% от самого объема поддержки; предприниматель, участвующий в программе поддержки, открыто размещает заявки, прозрачно видит все результаты и может отчитаться прямо в системе. Почему это важно?

Возвращаясь к тем же грантам, которые в разное время были в республике. Неопределенность системы оценки проектов, а также то, что фактически  экспертиза проектов держится на конечной оценке пула экспертов, приводит систему поддержки с определенной периодичностью постоянно на одни и те же «грабли». И по-моему очевидно, что если не изменить основные переменные этого уравнения, то наступим на них и в четвертый раз. На них наступил комитет по развитию предпринимательства в конце 2000-х, потом АИР и вот теперь министерство экономики. Какими бы выдающимися ни были члены конкурсной комиссии, но объективно в один день рассмотреть 50–60 заявок, на каждую из которых можно выделить не более 15 минут времени, практически не реально. Опять же насколько разумно устраивать такую огромную сеть из большого числа организаций инфраструктуры поддержки МСП? С ходу могу что-то забыть, но у нас есть: ЦПП, ЦПЭ, ЦКР, РЦИ (несколько штук), фонд, который дает кредиты, гарантийный фонд, несколько бизнес-инкубаторов. До этого момента была одна государственная по факту лизинговая компания АО «ЛКМБ». Сейчас появилась АО «Региональная лизинговая компания», региональный (!) фонд развития промышленности, отделение МСП-Банка. Это все, что вроде как связано с прямой поддержкой предпринимательства. Еще остались АИР, корпорация развития экспорта (последние вроде бы не про малый бизнес, конечно, но, думаю, про средний наверняка). Такое ощущение, что я кого-то забыл. Министерство экономики само также занимается поддержкой МСП.

ПОЛУЧИЛИ ГРАНТ И ХОТИТЕ СПАТЬ СПОКОЙНО?

Так вот. У нас постоянно ругали и продолжают ругать «консалтеров» — их считают «присосками». Есть мнение, что если предпринимателю надо, он сам все найдет и разберется. Мое личное мнение по этому вопросу такое. Надо быть уже успешным действующим бизнесом, держать штат аналитиков, которые только и будут заниматься тем, чтобы разбираться во всех механизмах поддержки. Например, я знаю, что «Данафлекс» имеет такой отдел. Но это не история про малый бизнес.

В целом все данные открытые, кто захочет, может посчитать, сколько стоит содержание всех структур поддержки малого и среднего бизнеса и разделить на общий объем прямой поддержки, попадающей предпринимателям в результате их работы.

И последнее — про отчетность. У нас, у бизнеса, есть обязательная отчетность — это налоговая и пенсионная. Там в целом, несмотря на постоянные мелкие изменения, система отчетности понятна и прозрачна. Проще говоря, система ФНС прекрасно видит, что вы сдали отчет и анализирует его в автоматическом режиме. Если объем выручки сходится с объемом налогов, уплаченных вами, то вас никто трогать не будет. А как сдается отчетность по программам поддержки? Когда мы проводили опрос среди тех, кто взял гранты, спросили, как и куда они будут сдавать отчетность. Вариантов ответов было немало: в министерство экономики, в ЦПП,  в фонд поддержки предпринимательства, в МФЦ(!). А на вопрос «Как вы подтвердите (если все-таки найдете, куда сдавать отчет), что отчетность, во-первых, у вас приняли, а во-вторых, ее проверили и к вам нет претензий?» максимум, что нам удалось услышать: «Наверное, какую-то отметку о принятии нам поставят». И всех удивил тот факт, что сдача самого отчета еще не является конечной точкой. В общем, как-то так. Этот абзац я закончу «лайфхаком». Получили грант и хотите спать спокойно? Вам нужно иметь подтвержденную историю, что вы сдали отчет, и запросить подтверждение, что ваш отчет проверили и претензий не имеется.

КОММЕРЧЕСКИ УСПЕШНЫЕ КОМПАНИИ ЗА 200 ТЫС. РУБЛЕЙ ДАЖЕ ФОРМУ ЗАЯВКИ СМОТРЕТЬ НЕ СТАНУТ

В  период 2013–2014 годов мы разработали и внедрили несколько программ, которые (как уже стало понятно позже) по своему внедренческому эффекту были похожи на преодоление «узких мест». Вообще, «эффект узких мест» очень классно описан в книге «Цель» Голдратта и Кокса. Конечно, их труд посвящен развитию и преодолению проблем на действующих производствах, но в целом описание самого эффекта хорошо подходит и в нашем случае.

Суть программ, решающих вопрос «узких мест», состоит в следующем. Как в математической задаче, нам дано: мало денег, грандиозные ожидания с точки зрения заказчика (государства) их использования, короткие сроки. Значит, надо вложить деньги в те места, которые не дают развиваться чему-то важному, но «расшив» которые, мы создадим лавинообразный эффект с точки зрения получения положительного результата.

Соответственно, если мы рассмотрим тот же «Лизинг-грант», то увидим, что именно в 2011–2012 годах в этом ракурсе был наиболее значимый эффект.  Другой вопрос, что сама по себе программа имеет очень слабый «фундамент». Чтобы сделать ее значимой с точки зрения поддержки МСП, надо было найти как можно больше предпринимателей, находящихся в формате стартапа, давать им 200–300 тысяч рублей, провести грамотный анализ и отбор проектов. Фактически такие проекты можно было найти только в области сельского хозяйства. И почти все они, например, с точки зрения банковского анализа, являются рискованными в высшей степени.

Вот теперь вопрос. Как бы вы поступили на месте структур, выдающих гранты и субсидии предпринимателям, когда на одной чаше весов вроде бы действительно нуждающиеся люди, но на другой — санкции, которые, в случае недостаточно эффективного результата, будут приняты по твоему ведомству? Понятно, что между этими двумя обстоятельствами был выбран вариант, когда предпочтения будут отдаваться уже успешным с коммерческой точки зрения компаниям. В свою очередь, коммерчески успешные компании за 200 тыс. рублей даже форму заявки смотреть не станут. Только максимум — 3 миллиона. В итоге. Да, подавляющее количество предпринимателей благополучно выполнило показатели, заложенные в грантах, но значимого эффекта на всю экономику Татарстана не заметно.

Единственная возможность, которая бы позволила хоть как-то перезапустить программу в новом формате, — это решение вопросов «узких мест». Например, что-то подобное уже можно было наблюдать, когда лизинг-гранты выдавались на покупку грузовых автомобилей на газомоторном топливе. Программе развития газомоторных топливных станций АО «Газпром» в Татарстане на тот момент (да и сейчас, скорее всего) мешало крайне малое количество транспорта (речь идет не о пропано-бутановых станциях, которых много, а метановых). Идея была очень достойная. Привлечь в республику инвестора, сделав так, чтобы ему было интересно сюда зайти. Все уперлось в исполнение. В соглашении между правительством республики и «Газпромом», видимо, не было числового показателя. То есть если мы документированно подтверждаем наличие в республике «Х числа» автотранспортных средств, работающих на метане, «Газпром» обязуется построить «Y число» заправок. Соответственно, реализация проекта была размазана тонким слоем везде, где можно. В «Лизинг-гранте»  появились в виде оборудования «ГАЗели» на газомоторном топливе, немного «КАМАЗов». Все это было, кстати, на 25% дороже бензино-дизельных  собратьев. Насколько я помню, появилась программа по пассажирским автобусам, которая шла по линии минтранса РФ. Каков финал? Скорее всего, количество транспорта, работающего на газомоторном топливе, не изменилось в пределах статистической погрешности относительно оборота обычного транспорта. Сети новых заправок «Газпрома» — в Казани, по крайней мере — не видно. Это значит, что хорошая идея осталась нереализованной.

ЕСЛИ БЫ ПРОГРАММА «ЛИЗИНГ-ГРАНТ» БЫЛА ОБЪЕМОМ В 50–60 МЛРД РУБЛЕЙ…

Мне думается, что во многом реализация таких масштабных задач, которые требуют объединения умственных, деятельных и финансовых ресурсов от нескольких структур (например министерства экономики и минпромторга), зависит от двух факторов — умения взять ответственность за исполнение на себя и решительность в действиях.

Поэтому масштабные задачи смогут решить только те, кто не боится инициативы, кто готов рисковать собственными позициями внутри системы. Когда инвестор ищет проекты, куда бы инвестировать свои деньги, он смотрит на совокупность факторов. Одним из самых основных принципов, которыми руководствуются, например, американские венчурные фонды, — это наличие команды, которая готова идти до конца, вовремя менять бизнес-модели и вообще never give up.  Способны ли с этой точки зрения министерства республики и их подведомственные структуры быть таковыми, решать грандиозные задачи в рамках нехватки времени и денег? Пусть каждый из вас сам ответит на этот вопрос. Мне кажется, нет. Но определенно шансы есть.

В этом смысле для решения глобальных задач можно было бы использовать модель отношений, описанную в трудах Адизеса, — модель PAEI. Она прекрасно подходит для бизнеса (причем сложного), так что нет оснований сомневаться, что она не подойдет в нашем случае. В нескольких словах: гармоничное и постоянное развитие бизнеса зависит от того, насколько в его структуре одинаково (в весовом значении) представлены так называемые производственники (P), администраторы (А), предприниматели (Е) и интеграторы (I). Если вернуться к примеру министерства экономики РТ, то их структуру можно было бы описать кодом (pA_i). Скорее всего, это справедливо для всех министерств. Проще говоря, всем процессом рулят администраторы (они же бюрократы по классификации Адизеса). На низших должностях сидят производственники, которые в обычное время могут прекрасно справиться с текущими несложными задачами, но при столкновении с глобальными невольно их проваливают. Внутри структур есть немного интеграторов. Это как раз обычно сами министры и их замы. Ну и вообще нет предпринимателей — инициативы, креатива, способности вообще что-то делать даже в неблагоприятных или агрессивных условиях. Это все не придумано мною лично. Адизес является признанным экспертом в своей области, его авторитет в этом плане очень велик. И каждый, кто ознакомится с его трудами, сможет детерминировать любую систему — будь то государственные органы власти, корпорации или компании.

Заканчивая эту статью, хотел бы сделать три вывода. Вывод первый: программы поддержки МСП никогда не смогут в глобальном плане повлиять на предпринимательство в случае, когда они используются слишком прямо и бесхитростно. Если бы программа «Лизинг-грант» была бы объемом в 50–50 млрд рублей, тогда, конечно, мы бы смогли осчастливить ей каждое небольшое производство в республике. Но в текущих финансовых реалиях нам нужно сосредоточиться на поиске «узких мест». Несколько сот миллионов, которые каждый год выделяются республикой, хватит с лихвой, чтобы получить выдающиеся результаты. Второй вывод: надо выстраивать параллельную структуру поддержки МСП на британский манер. Она отлично нам подойдет. И главное, ее можно сделать на основе текущей системы — министерств и подведомственных им структур. С детализации этих выводов мы начнем следующую статью. Вывод третий: нужно переделать все программы поддержки по принципу «вендингизации» и полной прозрачности. Это дополнительно позволит сократить расходы на содержание аппарата, который обеспечивает всю реализацию программ поддержки МСП в республике и перевести эти деньги на прямую поддержку предпринимателей.